작년에 디스콰이엇 글을 읽으며 내적 동기부여의 4요소에 대해 적은 적이 있다. 바로 R.A.M.P (Relatedness, Autonomy, Mastery, Purpose)인데 복잡하거나 장기적인 성과에 도움을 줄 수 있고 외적 동기부여보다 더 큰 효과와 지속 기간을 줄 수 있다곤 한다.
내적 동기부여의 4요소 중 어느 한 개가 흔들리기 시작하면 나의 내적 동기부여가 떨어지며, 2개에서 3개가 흔들리기 시작하면 어느 순간 번아웃이 찾아올 수 있다고 한다. 현재의 회사에서 나는 Relatedness - 모두가 재택을 핢으로써 소속감이 부족해지고 이로 인해 관계성에서 만족감을 잃고 있다 - 와 Mastery - Adhoc 적인 업무를 통해 내가 발전하고 있는지, 나의 성장에 도전적인지 모르겠다 - 가 부족해지고 이로 인해 내적 동기부여가 떨어져왔는데 최근 워크샵을 통해 관계성이 조금은 회복된 것 같다. 전문성도 DE, DA와 관련된 글을 작성해보며 조금은 회복된 것 같고... 내적 동기부여의 4요소 프레임워크를 바탕으로 나를 돌아보는 시간을 간헐적으로 가져야겠다는 생가이 든다.

ref. https://ryanpark.dev/7

(09:30 ~ 11:00)
늦잠을 자려고 했는데 9시 반 정도에 눈이 떠졌다.
침대에 누워 핸드폰을 한시간 정도 했나.. 부랴부랴 집안일을 해치우고 카페로 향했다.

동네에 분위기 좋은 카페가 있다는 것은 큰 축복.
누군가의 취향으로 꾸며진 공간을 방문한다는 것은, 언제나 기분 좋은 일이다.

(11:30 ~ 15:00)
세 권의 책을 동시에 읽어보았다. 한 권은 소설, 한 권은 수필, 그리고 나머지 한 권은 정보 전달.
나름 다른 분야의 세 책이라 내용이 겹치는 느낌도 들지 않고 지루할 때마다 책을 돌려보니 시간 효용이 좋은 듯 하다.
앞으로 종종 써먹어야지.

'자본주의는 교환이다'라는 문장이 기억에 남는다.
교환하지 않은 자본은 더 큰 자본을 불러오지 못한다.

(15:00 ~ 15:40)
탄천 산책을 했다. 운동 해야지 말은 계속 떠올리는데, 컨디션 난조와 추운 겨울 이슈로 미루고 있다.
다음 주부터는 걷기 운동이라도 시작해야지 다짐해본다.

(16:00 ~ 16:30)
깃허브와 링크드인 관리를 잠시 진행했다.

(16:30 ~ 19:50)
Next.js 공부를 몇 시간 진행했다.
중간 중간 배고파서 남은 마라탕과 뻥튀기, 그리고 귤 2개를 집어먹었다.
이렇게 적어두고 보니 생각보다 많이 주워먹었네;

(20:00 ~ 22:30)
잘 만든 인터렉티브 사이트들을 탐방하고 디자인을 참고해보았다.
색상, 폰트, 그리고 적당한 배열. 디자인은 감각이 필요한 분야라는 것을 절실히 깨닫는다.
디자인에 대한 감각이 필요하다는 생각이 들었다면, 좋은 디자인을 많이 접해봐야지.
behance나 dribbble을 자주 들어가봐야겠다는 생각이 든다.

간만에 술에 찌들지 않고 보람찬 주말을 보내서 기록해보고 싶었다.

p16. 그들이 간과한 것은, 그토록 믿었던 질 좋은 제품과 서비스가 이제는 굳이 주창할 필요도 없는 너무도 당연한 필수요소가 되었다는 사실이다. 물론 이를 갖추지 못하면 경기의 출발선에도 설 수 없겠지만, 이제는 출발선을 떠나 어떻게 결승선까지 잘 달릴 것인지를 기획 및 개발 단계에서부터 고민해야 한다. 기존 기업이 가진 '인지도'조차 없는 스타트업이기에 더더욱 그렇다.
이 딜레마를 극복하는 가장 유력한 돌파구가 바로 브랜딩이다. 특히 자신의 제품이나 서비스를 개발한 다음에 브랜딩 활동을 하는 것이 아니라, 제품 및 서비스를 제시하는 과정 자체가 고객들의 공감 (engagement)을 얻는 브랜딩 활동이 되어야 한다. 이것이 스타트업의 사업전략과 방향성을 고객에게 전달하는 가장 빠르고 효과적인 행위다.

법칙 1. 브랜드 전략이 곧 사업전략이다.

p21. "소비자들이 당신의 제품이나 서비스를 써본 후 어떤 느낌으로 기억하길 바라나요?" "여러분의 제품이나 회사에 대해 어떤 인상을 갖길 원하나요?"
의외로 선뜻 답하는 이들이 많지 않다. 제품이나 서비스에서 오는 감성적인 느낌 (emotional benefit)보다는 제품과 서비스의 기능적 가치 (functional benefit)를 중점에 둔 대답이다. 하지만 스타트업이든 개인이든 제품과 서비스의 장점을 내세우는 것만으로는 살아남기 어려운 세상이다. 좋은 제품과 서비스는 성공적인 사업과 비전을 이루기 위해 당연히 갖춰야 할 기본적인 조건이지, 성과를 안겨줄 차별화 포인트가 될 수 없다.
(...) 결국 앞의 질문에 답하기 위해서는 사업과 브랜드를 따로 떼어놓고 생각해서는 안된다. 더욱이 인력을 비롯해 모든 자원이 부족한 창업가들은 사업과 브랜드를 동시에 염두에 두고 챙겨야 한다.

p30. '내가 왜 이 사업을 하는지'를 명확히 정의하고, 이를 고객에게 지속적으로 커뮤니케이션해야 사업과 브랜드 양쪽을 완성해갈 수 있다. 회사가 지향하는 가치는 A인데 소비자에게 보여주는 모습은 B라면, 회사는 물론 브랜드의 정체성과 신뢰성마저 의심받기 쉽다.

나에게 있어 인생을 살아가는 데 있어 중요한 요소 중 하나는 '진정성'이다. 이를 integrity - 생각과 말, 행동에서의 일관성 - 이라고도 표현하는 데, 단기적으로는 보여지기 힘들더라도 단기적으로는 사람에게 큰 믿음을 선사할 수 있는 주요한 무기라 생각한다. 진정성이 빛을 발하는 법은 쉽지 않고, 요즘 같은 시대에는 고객과의 적극적인 커뮤니케이션을 통해 '우리가 이정도로 힘쓰고 있어요'를 보여줘야 한다고도 생각한다. 진행한 일에 대해 너무 표현하지 않는다면 혹시나 할 수 있는 좋은 기회를 놓칠 수도 있다는 잠깐의 생각.

Interview: 우리 사업의 핵심은 유통의 본질로 돌아가는 것 by 마켓컬리 김슬아 대표

p41. 또한 공급자 관점이 아니라 소비자 관점에서 많은 부분을 설계한다고 했는데, 아주 뻔한 이야기이지만 그래서 '내가 진짜 소비자인가'하는 질문을 끊임없이 스스로에게 해야 한다고 생각해요. 저희 리더 그룹에서 푸시하는 것은 그래서 계속 마켓컬리를 더 많이 써라, 그리고 어떤 관점에서든 이슈가 있으면 빨리 이야기하라는 거예요. (...) 저희가 별로라고 생각하는 상품을 고객에게 팔지 않는 것이 고객에 대한 예의라고 생각해요. 그 원칙을 지키고 그것을 고객에게 끊임없이 커뮤니케이션하는 노력을 합니다. 그런 부분이 고객에게 전달된 것 아닐까 합니다.

p42. 사실 그로서리 브랜드라는 걸 만드는 데는 오래 걸려요. (...) 그래서 우리는 무언가를 하는 것 이상으로 무언가를 하지 않을 때 하나씩 쌓아간다고 생각해요. 'long term greedy (장기적 욕심)'란 말을 좋아하는데, 지금 이걸 하지 않는 것이 단기적으로는 수익을 못 올리는 것 같지만 장기적으로는 그게 가장 큰 자산이 될 거다, 그런 생각으로 일부러 하지 않는 부분도 있습니다. 사업적으로 말이 된다고 생각하고 먼 미래에 좋은 브랜드를 만들 수 있을 것이라 확신하기 때문에 이렇게 하고 있습니다. 잘 버텨야 합니다.

p47. 브랜드에서 뭐가 중요하느냐의 관점에서 이야기하자면 저희에게는 적어도 **'지속가능성'**이라고 생각해요. 우리가 오늘 하는 일을 내일도 할 수 있느냐, 지금 하루 5000명의 고객에게 할 수 있는 것을 5만 명에게도 할 수 있게 만들 거냐, 그리고 남들이 많이 공감할 수 있는 가치인가. (...) 회사의 모토 중 '어제보다 오늘 하나 더'가 있거든요. 너무 지루하고 힘든 일이지만 저희는 그래야 살아남을 수 있으니까요. 어제보다 하나 더 낫게 하기를 지속적으로 반복해야 한다고 생각합니다.

시간이 흐르고, 유저가 늘어나며 우리가 주고 있는 가치를 지속한다는 것은 정말 쉽지 않다. 사실 유지만 하더라도 잘 하는 것이고 퀄리티가 최대한 떨어지지 않도록 시스템 적으로 메꾸는 것이 1에서 10을 만들어나가는 첫 디딤돌일 것이다. 0에서 1을 잘하더라도 10으로 나아가지 못한다면, 자신만이 가지고 있는 고유한 능력을 정량화하지 못하고 대중에게 알리지 못하는 것이기에 굉장히 아쉬울 것이라 생각한다. 결국엔 시스템이고, 관리가 중요하다.

3일 연휴가 있어 이것 저것 생산적인 일을 해볼까 했는데, 금요일 밤부터 배탈이 나더니 화요일 밤까지 지속되고 있다. 나이가 들어갈 수록 몸이 약해지는 것이 느껴지는 듯. 운동을 생활화해야겠다는 위기의식을 한 번 더 느낀다.

해야 하는 일들을 파악할 수 있는 to-do list의 필요성을 느끼는 요즘이다. 쉬는 시간이 나더라도 무슨 일을 하려고 했는지, 시작하더라도 어디서부터 다시 시작해야 하는지 로딩하는 데 꽤나 걸리고 있다. 정리와 우선 순위 매기기, 내 시간을 가치 있게 사용하기. 계속 상기해야 할 듯 하다.

일 년에서 일 년 반에 한 번 주기로 포트폴리오를 수정해오고 있다. 이는 크게 두 가지 목적을 가지고 있는데,
첫 번째는 갑작스러운 이직 등 나를 표현해야 하는 자리는 불현듯이 찾아올 수 있기 때문에 이를 미리 대비하는 것이고,
두 번째는 그 동안 어떠한 삶과 경험을 해왔는지 되돌아보며 '나는 이런 사람이어왔었구나'를 상기시키는 것에 있다.

포트폴리오 제작에 있어 내가 가장 중요시 여기는 것은 '나를 표현하는 한 문장'이다.
요약을 위해서는 내가 가지고 있는 특출난 강점이 무엇인지 명확하게 파악해야 하고, 이 과정을 통해 자연스럽게 나의 과거 행적들을 되돌아보게 되기 때문이다.
특출난 강점이라 부를 수 있는 것은 어느 환경에서도 보여져야 한다고 생각하기에, 이를 선택하고 찾아가는 과정은 고달프다.

이전 포트폴리오에서 나를 표현하는 문장은 'shy-but-passionate fast-learner who loves details and believes in the power of a community and team'이었다면, 이번에는 'versatile data engineer with a people-oriented mindset and a keen eye for detail'로 약간의 변화가 생겼다.

loves details이 a keen eye for detail로,
believs in the power of a community and team이 a people-oriented mindset으로.
동일한 이야기를 순서만 바꾸고 고급진 어휘로 표현한게 아닌가 싶을 수도 있지만,
shy-but-passionate fast-learner가 versatile data engineer로 변경되었다는 점은 나에게 있어 큰 결단이기도 했다.

모든 단어에 대해 설명하기엔 이야기가 길어질 것 같으니, 여기서는 변화된 부분에 대해서만 이야기하도록 한다.

(-) shy-but-passionate fast-learner

사실 이유는 단순하다. 저 문구가 나를 잘 표현하지 못한다 판단해서다.

최근 상담에서 TCI 검사(Temperment and Character Inventory, 기질 및 성격 검사) 를 진행한 적 있었는데,
연대감, 사회적 민감성, 위험 회피 순으로 높게 나왔었다. (웃프게도 근면이 제일 낮았다..!! 상담 선생님도 의외라는 반응)
상담 결과와 함께 일련의 경험들을 되짚어보며 나에게 있어 주요한 key factor 중 하나는 동료라는 판단이 들었는데,
정서적 감수성이 크고 누군가에 의존적인 동시에, 낯선 사람에 대한 수줍음이 크고 앞으로 일어날 일에 대한 불안이 높다는 특성을 조합하자면
낯을 많이 가려 사람과 잘 친해지지 않지만, 나를 포함한 사람들이 가지고 있는 장점의 조합으로는 쉽게 실패하지 않겠다는 판단이 들 때
팀에 의존적이고 팀원 하나하나에 대한 애정이 커지는 것이 바로 나인 것이다.

내가 모든 상황에서 열정적이고 부지런하지는 않다는 사실,
그리고 모든 상황에서 빠르게 배우는 사람이지는 않다는 사실을 객관적으로 인정받고 나니
그동안의 이상과 현실 사이의 괴리에서 벗어난 느낌이라 심적으로는 편하기는 하다.
(물론 아직 번아웃을 극복하지 못한 것일 수도 있다..)

(+) versatile

다재다능하다는 뜻의 versatile을 나를 표현하는 수식어로 사용하기에 부끄럽기도 하지만,
주변 사람들이 나에 대한 장점으로 이야기해주는 부분이기에 과감하게(?) 포함시켰다.

SHIFT에서 해커톤을 운영하며 오퍼레이션, 참가자 경험 설계, 프로젝트 매니징, 리크루팅, 데이터 분석, 개발, 마케팅, 콘텐츠 제작, 모더레이터 등 다양한 경험을 해왔고 평이 좋았다.
그 말은 즉슨 팀이 원하는 비전만 잘 얼라인된다면, 어떤 잡무도 평균 이상은 처리할 수 있다는 뜻이다.

versatile은 위에서 이야기한 동료 이야기에서 이어지기도 하는데,
현재 모인 사람들이 가지고 있는 특성들을 파악하고 갖춰지지 못한 부분을 메꾸는 역할이 될 수 있다는 점이다.
눈치가 빨라 조직 내에서 각자의 소통 방식을 빠르게 캐치해 이를 통역하는 역할이 되기도 해서,
조직에 따라 성격과 대화 스킬이 다양해지기도 한다.

한때는 specialist보다는 generalist에 가까운 특성이기에 불안했었지만, 지금은 평균 이상을 쳐낼 수 있는 generalist라면 강력한 강점이 된다고 생각한다.
해당 강점을 계속 강점으로 갖추기 위해서는 지금보다도 다양한 경험을 하고, 다양한 사람들을 만나고, 다양한 이야기를 청취해야 생각한다.
네트워킹과 교류를 멈추지 말아야 하는 이유이기도 하다. 내성적인 나, 화이팅..!

(+) data engineer

현재 근무하는 조직 특성 상 상위 조직에서 주어지는 업무의 양보다는, 직접 문제점을 발견해 할일과 데드라인을 능동적으로 설정해야 하는 업무가 더 많다.
익숙치 않은 환경에서는 잘 나서지 않게 되는 나의 위험 회피적인 성향 때문에 이번 년도에는 속해 있는 로드맵의 수가 적고,
속해 있는 팀에서도 함께 일한다기 보다는 각자 일해야 하는 작업들이 대부분이기 때문에... 정말 다른 팀원 분들과 일로써 엮일 일이 적다.
이를 깨닫게 된 것은 다른 주니어 팀원 분들과 짤막한 티타임을 가질 때였는데, 나와 일로써 부딪힌 적이 거의 없어 평가를 하기 어렵다는 이야기를 들은 이후 자각하게 되었다.

다른 팀원 분들과 엮일 일이 적다는 것은 득보다는 실이 많다.

• 혼자서 진행해야 하는 업무들은 데드라인이 밀려도 문제가 없다. 스스로 다잡으며 업무를 해왔지만, 현 상태가 장기화 되어가며 '안일함의 늪'에 빠져가고 있다.
• 내년이 되면 2년을 채우고 3년 차 개발자로 불리게 될텐데, 내가 정말 그정도의 실력과 스펙을 가지지 못한 것 같아 불안하다.
• 풀 재택의 단점이라 생각이 드는데, 회사 내에서 친한 동료가 없다. 내향적이지만 나름 대화하는 것을 좋아하는 나로써는 사람을 마주치지 않는 날이 계속되는 것에 우울감이 커져가는 것도 같다.
  • 자연스럽게 사람과의 대화를 위해 사이드 프로젝트를 찾게 되는 것 같다. 회사 내부에 대한 친밀감이 없으니 직무에 대한 애정도 약간 떨어진 상태.
  • 다른 이야기이긴 한데, 풀 재택이라는 제도는 주니어보다는 가정을 꾸린 시니어에게 더 혜택이 큰 것 같다. 첫 회사에서 좋은 습관을 들이는 것이 중요하다는 지론.

앞에서 현재 근무하는 직무의 특성과 환경에 대해 길게 이야기한 것은,
경험의 부족으로 인해 data engineer를 커리어로 계속 끌고 가야하는가에 대한 결정을 쉽사리 내리지 못하겠다는 결론을 내렸고,
data engineer 커리어를 조금은 더 active하게 걸어봐야겠다는 흐름을 표현하기 위해서였다.
만약 여기서 우연한 좋은 기회를 통해 다른 직무로 전환하게 된다면 2년 전과 동일하게 generalist의 상태에서 시작하는 것이기에,
intense한 경험이 어느 정도 쌓여야 다음 단계로 이동할 수 있다 생각한다.

요약하자면 data engineer 커리어를 적극적으로 밟아보겠다는, 나 자신에게 행하는 선언이라고도 말할 수 있다.
그리고 '안일함의 늪'에서 벗어나기 위해서는 무언가 행동이 필요하고, 이제는 나에게 여유를 주기보다는 현실적으로 정신을 차려야 할 것 같다.

https://disquiet.io/@hpark0011/makerlog/7377

항상 나오는 질문이 팀원들 동기부여이다. 그러면 대부분 “성장이 모든 문제를 해결해준다. 팀원이 동기부여가 안되는 이유는 성장하고 있지 않기 때문이다.”라는 말씀을 해주셨다. ... 성장에 집중한다고 해서 그 성장의 순간이 바로 찾아오는 것은 아니다. 성장에는 운도 필요하며 그 운을 마주하기 전까지는 다른 방법으로 동기부여를 해야된다.

이승건 대표는 '유난한 도전' 북토크에서 (https://www.youtube.com/watch?v=Lt_wZCqwa9A) 그 과정에서 아무리 좋은 기회를 주었어도 성공하지 않으면 결국은 팀원들에게는 좋지 않은 경험으로 남게 된다고 말했다. 어느 정도 공감하면서도, '정말 성장이 유일한 해답인가'에 대한 답답함이 어느 정도 존재했는데, 이에 대한 고민을 읽어볼 수 있다는 사실에 나에게 도움이 될 아티클이 될 것 같아 좋았다.

애초에 문제에 공감을 하고 내적 동기가 강한 사람들만으로 팀을 구성해야 된다는 생각을 했다. ... 또 다른 깨달은 점은 내적 동기가 강한 사람들이 모이면 하루 하루가 즐거워진다는 점이다. 내적 동기가 강하다는 것은 열정이 많다는 뜻이기도 하다. 열정이 많은 사람들에 둘러 쌓여 있으면 일이 즐거워진다.

지난 년도의 SHIFT 운영 경험에서 느낀 것은, 문제에 공감하는 사람들이 들어와야 디테일과 색다른 경험을 만들 수 있다는 점이었다. 우리가 어떠한 프로덕트를 만드는 것인지 이해하고 이에 뜻이 있어야 intense한 경험에서도 웃음을 잃지 않을 수 있고 싫증을 내지 않을 수 있게 된다는 것을 알 수 있었다.

목적성(Purpose)은 작게는 우리가 해결하고자 하는 문제 크게는 미션에 관한 것이다. 지속적으로 팀의 미션과 그 미션을 달성하기 위한 큰 방향성을 리마인드 시켜 줘야 된다.

자율성(Autonomy)은 스스로 결정을 내리는 것을 말한다. 큰 방향성이 정해지면 그 안에서 세부적인 전략과 비전을 세우고 이를 실행할 수 있는 권한을 부여해야 된다.

장인성(Mastery)은 개인의 역량이 발전하는 것이다. 개발, 디자인, 마케팅, 영업 등의 하드 스킬과 커뮤니케이션, 팀 매니징, 네트워킹, 시간 관리 등의 소프트 스킬을 발전시킬 수 있는 환경을 제공해야 된다.

사회성(Relatedness)는 팀 구성원간의 화합이다. 구성원간의 화합을 만들기 위해서는 공유해야 되는 것과 상호보완해야 되는 것들을 잘 고려해야 된다. 미션, 가치관, 그리고 취향은 공유하는 것이 좋다. 성향, 문제 해결 방식, 보유하고 있는 기술은 상호보완하는 것이 좋다.

네 가지 항목들이 모두 중요하지만 그 안에서 순위를 매겨보자면.. 목적성이 제일 먼저 되어야 하지 않을까 싶다. 우리가 만드려는 프로덕트가 어떠한 방향성인지 입이 닳도록 강조해야 하고, 피봇팅을 하더라도 목적성 자체가 흔들리지 않도록 하는 것이 중요하다 생각한다. 이를 위해서는 창업자 개인의 인생이 중요하고, 현솔 님께서는 이를 '창업자 스스로가 진정성을 느끼는 문제에서 시작해야 한다'고 풀어 쓰셨다.

다음으로는 사회성이 아닐까 싶다. 사회성을 만들기 위해서는 오프라인으로 만나는 기회가 많거나 오프라인에서의 경험을 거의 동일하게 느낄 수 있는 온라인 경험을 제공해야 한다. 팀원들이 서로를 가깝게 여겨 진행되는 업무에 대해 편하게 물어볼 수 있는 상황을 만들어야 하나의 팀이라는 생각이 들기 시작한다.

자율성과 장인성은 내적 동기의 지속성을 위해 꾸준히 관리해야 하는 요소이자, 유토피아적인 시스템을 일컫는 것이라 생각한다. 스스로 결정을 내릴 수 있는 상황을 만들되 관심을 끊지는 않아, 스스로 깊은 굴로 들어가지 않도록 팀원을 독려하고 이끌어줘야 할 것이며, 이를 통해 팀원들이 배우고 성장하고 있다는 생각이 든다면.. 하나의 내적 동기 fly-wheel이 만들어지는 것이 아닐까?

https://www.facebook.com/alan.jk.jang/posts/pfbid0228ELhAASpcXSYmYo62APQHSmD37GQSM2TvM9Cr9jiraUokrJYkUCtrZrcSSjPN96l

"기업가 정신은 거창한 무언가가 있는게 아니라, 다음 세 가지에 있어요. 되게 멋 없고 하기 싫고 거지 같죠? 만약 반대로 스타트업 대표님들께 여쭤봅니다. 이 세 가지 중에 하나라도 없으면 대표라는거 하지 말아야 한다고요."

• 업에 대한 끈기
• 어려움에 굴하지 않고 극복해내는 정신력
• 다른 사람과 그 가족을 책임지겠다는 사명감

https://www.instagram.com/p/CriZLNbLnQg/?igshid=YzcyNDA0Yzg3NA==

'한계와 좌절을 수용하는 것까지가 진정한 노력입니다' - F. Diane Barth

"사람들은 말했다. 결과보다는 과정이 중요하다고. 하지만 나라는 중생은 과정으로만 만족하기 어려웠다. 그런 나에게 힘이 된 말은 그 좌절까지 과정이라는 말이었다. 생각해보면, 모든 결과는 결국 과정의 일부이다. 반성하고, 개선하고, 노력하고, 이에 대해 결과를 살펴보고. 최선의 결과가 아니라, 과정에서의 최선이란 진심으로 과정을 겪어내고 포기하지 않고 과정을 개선하는 것인지도 모른다."

데이터 속에서 진실을 찾는 법

p97. PO는 직관에 의존하면 안 된다고 생각한다. 매 결정이 상당히 큰 영향을 끼치므로, 최대한 이성적으로 판단할 수 있도록 데이터에 기반한 사고방식을 갖추도록 한다. 자신이 바라보는 관점이 맞는지, 예상이 맞을지 확인하는 것도 데이터로 검증한다. 그리고 그 데이터가 제대로 된 방법으로 얻어진 것인지 검토하라. 전체적인 상황을 이해하기 위해 데이터는 최대한 다양하게 수집한다. 특히 긍정적으로 보이는 데이터일수록 거짓이라고 가정해본 후 철저하게 파고들어야 한다.

간단한 문장인데, 행해야 있는 행동은 참으로 복잡하고 어려운 부분이다. 바깥의 상황을 전혀 모른 채 현재 일어난 현상의 원인을 다양하게 생각하는 것은 상상의 나래를 펼치는 것과도 동일하기에, 현실성을 고려한다는 것은 어렵고 까다로운 일일 것이다. 그렇기에 거시적인 관점에서 배포되고 있는 프로덕트의 일거수일투족에 대해 모두 알고 있어, 발생할 수 있는 경우의 수를 하나하나 되짚어보는 과정이 PO에게는 차라리 feasible하고 실현 가능한 과정이라 생각한다.

p105. 나는 PO가 다음 두 가지 사항은 반드시 기본적으로 진행해야 한다고 믿는다.

1. 매일 수시로 확인해야만 하는 지표를 정하고, 이를 볼 수 있는 주요 대시보드 만들기

데이터를 직접 추출하고 태블로 같은 툴로 시각화까지 할 수 있는 것은 뛰어난 능력이지만, 그건 PO의 주된 업무가 아니다. PO는 추출된 데이터를 가지고 분석한 다음, 결정을 내리는 것에 자신의 자원을 투자해야 하기 때문이다.

2. 주요 요점, 프로덕트 목표, 주요 지표가 담긴 WBR (Weekly Business Review, 주간 실적 분석) 만들기

WBR 문서를 만들고 매주 관계자들을 모아 30분에서 한 시간 정도 회의를 한다. 목적은 프로덕트와 관련한 최근 변동사항, 그리고 현재 문제점을 파악하기 위한 것으로, 최대한 신속하게 문제점을 공유하고 그에 대한 대응 방안을 도출한다.

WBR 문서는 집중해서 파악해야 할 부분을 예리하게 짚어서 확인하고, 해결책을 도출할 수 있도록 도와주는 것이다.

목적에 따라 준비하는 데이터가 다르다는 것이 흥미로웠다. PO의 경우에는 현재 프로덕트가 어떻게 돌아가고 있는지 세부적으로 살펴봐야 하는 의무도 존재하기에 상세한 데이터가 담긴 대시보드까지도 봐야 하지만, 관계자들의 경우 세운 목표에 어긋나는 조짐이 보이는 문제점을 파악하는 것이 목적이기에 이를 요약한 데이터만 필요한 것이다.

이번 회사에서 느낀 점 중 하나는, 회의에 가져가는 안건의 기준은 '회의에 참여하는 모든 사람이 알아야 하는가'라는 점이었다. 1차 조직에서 상세하게 이야기했던 안건들 중 2차 조직에서 공유할 법한 안건을 가져가는 것인데, 좋은 방법이면서도 회의에 참여하는 모든 사람들이 경청하고 있는지도 문득 궁금하기도 하다.

p112. 나는 데이터 분석의 결과가 두 가지로 분류된다고 본다. 단순히 참조할 수 있는 것과, 곧바로 어떤 행동으로 옮겨 무언가를 바꿀 수 있게 해주는 것. '액셔너블'한 데이터는 PO가 무엇을 어떻게 고쳐야 하는지 제시해준다.

p119. PO는 어떤 방향성에 치우치는 것을 최대한 배제하기 위해 개발물의 중요도나 규모와 상관없이, 가설을 수치로 설정하고 배경 정보를 최대한 알려주려 노력해야 한다. 그리고 그 가설을 증명할 수 있는 방법을 꼼꼼하게 검토하자.

문득 내가 Adhoc으로 처리하는 업무가 이 '비즈니스 애널리스트'가 진행하는 업무와 비슷하지 않나, 라는 생각이 들었고 이 직군의 업무를 꽤나 잘 소화하고 있다는 생각이 들었다.

p121. Objective & Key Results(목표와 핵심 결과)의 줄임말인 OKR은 회사 전체의 목표와 직원 개개인의 목표를 맞추기에 효과적이다. 목표는 구체적인 액션이어야 하며, 핵심 결과는 무조건 수치로 검증할 수 있어야 한다. OKR 방식을 활용하는 주요 기업들은 설정에 상당히 많은 공을 들인다. 핵심 결과 하나하나가 매우 정교한 가설이어야 하기 때문이다.

사실 이와 관련해서는 해당 브런치 글이 정말 잘 정리했다. https://brunch.co.kr/@tanagement/183

p123. 프로덕트를 담당하는 PO는 자신이 어떤 가설을 설정했고, 그걸 왜, 그리고 어떻게 증명해야 하는지 명확하게 알아야 한다. "당신은 어떤 문제를 해결하고 있나요? 달성하고자 하는 목표가 뭐예요?"

p126. 고객을 대상으로 새로운 기능을 테스트할 때, 고객의 행동 변화를 트래킹하는 건 상당히 중요하다. PO는 자신이 책임지고 있는 프로덕트와 관련되어 어떤 데이터가 축적되고 있는지 명확하게 알아야 한다.

3월에 회사 타 부서에 있는 지인과 이야기하던 중, '내가 속한 부서는 돈을 만드는 데 큰 도움이 되는 부서라 부럽다'는 이야기를 들었었다. 무슨 이야기인가 자초지종을 들어보니, Adhoc이나 Data QA, AB Test 등 사용자의 행동 패턴을 알 수 있는 데이터의 수집부터 분석까지 기획자나 마케터에게 제공하기에 나온 말이었다. 한 번도 내가 속한 조직이 돈을 만드는 조직이라는 생각을 하지 못했었는데, 하나의 생각의 전환이 되었다.

고객 행동의 트래킹에 대해 자세히 이야기해보자면, 기존의 로그들이 쌓이던 규칙들을 바탕으로 신규 로그를 디자인 하는 과정은 상당히 재미있다. 기존의 상이되는 규칙들 중 무엇을 따라야 후에 이에 대해 헷갈려하지 않을지 고민하고 토의할 수 있는 한편, 생각기획자의 입장에서 이러한 데이터를 보고 싶어하는구나 파악할 수도 있기 때문이다.

저번 주 쉬프트 친구들과 한강 나들이를 가는 날, 중동 음식점에서 점심을 먹던 중 친구 I가 '억만장자 파헤치기 (undercover billionaire)'라는 TV 프로그램에 대해 이야기했다. 설명을 들어보니 성공한 사업가가 자신의 이름과 숨긴 채 자본금 100달러만 가지고 미국 소도시에서 90일 동안 100,000달러 이상의 가치의 기업을 만든다는 흥미로운 내용이었다. 이에 대해 이야기하던 중 억만장자를 잘못 발음해 '엉망전자'라는 키워드가 나왔는데 찰지고 얼레벌레함이 마음에 드는 단어라 모두가 만족해했다. 이왕 키워드까지 나와버린 마당에 함께 프로그램을 시청하면 재밌겠다는 이야기가 나왔고, 바로 다음 주에 모이기로 결정되었다.

모두 행사를 개최한 경력이 있는지라 이런 소소한 이벤트에 진심이었다. '얼레벌레 엉망전자'라는 키워드에 맞게 인간 화환, 커팅 리본, 풍선, 종이를 준비해 우리만의 소소한 개회식을 열었다. 함께 본 프로그램은 꽤나 재미있어서 모두가 몰입해 봤다. 요약 영상이었지만 스트레이트로 꼬박 4시간이 걸렸는데 거의 쉬지 않고 봤었다.

보면서 느낀 점을 정리하자면:

• 정성적인 비전 (이 지역의 상권을 살리고 싶다 등)과 정량적인 현실 수치를 동시에 제시
• 사람들의 가능성을 믿고, '우리'라는 키워드를 계속 상기시키기
• 내 재능과 가치를 알아, 최종적으로 내 시간을 투자한다는 것의 의미를 알아가기
• 자신의 주위 사람들이 원하는 것을 채움으로써 문제를 해결하고, 그들의 신뢰를 레버리지 삼아 다음 단계로 나아가기.
• 디테일의 중요성! 상품은 브랜딩 또한 중요하다
• 자신감 있는 태도로 이야기하면 신뢰가 생길 수 밖에 없고, 큰 돈을 불러일으킬 수도 있다
• 부탁하는 것을 두려워하지 말자. 잃을 게 없잖아!
• 내가 그리던 목표가 실제로 이루어지지 않더라도 실망하는 시간이 짧고 바로 다른 길을 찾아가는 기지

'억만장자 파헤치기'라는 프로그램을 대학생들이 보면 좋겠다는 생각이 들었다. 대학 창업 동아리에서 십만원으로 사업해보기를 진행하는데, 더 큰 시야를 가지고 진행한다면 신박한 아이디어들이 많이 나올 수 있지 않을까?

다음 모임은 아마 전주에서 진행될 것으로 예상된다. 직원이 모두 C-level인 엉망전자, 화이팅!

고객의 목소리를 어디까지 반영할 것인가

p59. 제품을 구매할 때 작용되는 간단한 원리는 고객의 '오, 해결해야 할 일이 있어'라는 생각입니다. 이걸 이해하면 회사가 고객이 정말 구매하길 원하는 제품을 만들 때 효과적입니다. 해결해야 할 일이라는 관점을 가지고 있으면, 고객의 피부 아래로 파고들어 그가 하루 종일 무엇을 하는지 지켜보며 계속 '왜 그렇게 했지?'라는 질문을 던질 수 있게 됩니다.

너무 당연한 요소인데, 제품 설계에 몰입하다 보면 가끔씩 망각하게 되기도 한다. 보통 해결해야 할 일이 중대하고 위급할 수록 willingness to pay가 높아지는데, 보통 사용자는 해당 제품을 고용할 때 나에게 얼마나 큰 '금전적 이득'이 있을지 생각하고 이를 제시된 가격과 비교하게 된다. 예를 들어 SaaS 툴의 도입에 있어 C-level은 목적에 따라

1. 해당 SaaS로 인해 신규로 유입될 사용자의 수를 바탕으로 만들어낼 수 있는 수익
2. 해당 SaaS를 도입했을 때 절약될 수 있는 manpower와 연봉을 곱했을 때의 금액

중 하나와 SaaS 툴의 가격을 비교하게 된다.

반면 '재미'라는 요소가 해당 논리에 추가되면 흥미로운데, 재미를 느끼고 싶은 근본적인 원인은 현실의 따분함을 해결하고 싶은 경우가 많고 그 과정에서 지불할 금액과 얻게 될 재미의 정도를 저울질하게 된다. 이 때 재미의 정도라는 것은 정량적인 수치로 환산할 수 없기 때문에 pricing이 더더욱 어려울 것이라는 생각이 든다.

'이 정도 금액은 가볍게 낼 수 있지'의 마음을 들게 하거나 (e.g. 이모티콘, 게임 진행 중 막혔을 때 구매하는 아이템 등) '금액을 높이 받는만큼 재미있겠지'의 기대를 하게 만드는 (e.g. 마리오 시리즈 등 소위 제대로 만든 게임 타이틀 등) 상반된 두 가지 가격 정책이 가능할 것이고, 이 정책들 위에 '남들이 재밌다는데 나만 플레이하지 못한다'는 FOMO를 일으키는 마케팅 전략이 얹어지는 듯 하다.

p65. PO는 프로덕트를 기획하거나 개발 방향을 결정할 때, 어떤 고객이 왜 해당 프로덕트를 고용할지 철저하게 고민해야 한다. 설문 조사나 이미 지나간 과거의 데이터를 보고 시장의 수요를 추측하는 것은 PO에게 적절한 방식이 아니다. 당장 직면한 현재의 고객이 어떤 제품을 고용하고 있는지, 그리고 왜 그걸 선택하는지에 대한 관점으로 분석하도록 해야 한다. 현재 책임지고 있는 프로덕트의 고객이 대체물로 고용할 수 있는 그 모든 것을 고려하도록 하자. 바로 눈앞에 보이는, 누구나 다 알고 있는 경쟁자가 전부가 아닐 수도 있기 때문이다. 고객은 언제나 해결해야 할 일들에 둘러싸여 있고, 그것을 해결해줄 제품과 서비스를 고용할 준비가 되어 있다.

p72. PO는 절대로 자신의 직관이나 바람에 의한 결정을 내려서는 안 된다. 고객을 분류하는 방식을 완벽하게 터득할 때까지, 자신이 책임지는 프로덕트를 수도 없이 많이 사용해보는 것이 좋다. (중략) PO라면 다양한 고객 속에서 동일한 의도를 찾아 고객을 분류하도록 하자. 각각 프로덕트를 고용하는 이유를 파악한 후, 그것에 맞춰 프로덕트를 개선해야 한다. PO가 고객 분류만 잘해도 절반은 성공적으로 완수했다고 본다. 모든 고객에 대한 이해가 이뤄져야 분류 자체를 온전히 할 수 있기 때문이다.

p79. PO는 언제나 우선순위를 정해야 한다. 늘 한정된 자원을 어떻게 활용해야 가장 효과적일지 고민하도록 한다. 얼마만큼의 공수를 투입하여 얼마만큼의 임팩트를 낼 수 있을지 논리적으로 따져보고 최적의 결정을 내리는 책임을 지녔기 때문이다.

p81. 결정을 내릴 때 언제든지 잣대로 삼을 수 있는 법 같은 것이 있으면 도움이 된다. PO 스스로 결정을 내릴 때 참조할 수 있다. 혹은 다른 이와 토론하다가 자신의 주장을 뒷받침할 때도 유용하다. '가이드 원칙 - Guiding Principle'이라고 부르는 이 부분에는 주로 4~6개의 원칙을 목록화한다. 해당 프로덕트를 개발하거나 운영할 때 꼭 지켜야 하는 법 같은 것이다.

p87. 원칙은 매 분기별로 점검하는 것을 추천한다. 고객과 사업이 요구하는 것들을 종합하여 원칙을 재정비하면 명확한 방향성을 잡을 수 있기 때문이다. 원칙이 잘 유지되면 PO와 협업하는 모든 이들이 프로덕트를 이해하기 수월해진다.

이번 사이드 프로젝트를 진행하기 전 프로덕트의 원칙을 만들어보려고 한다. 모두가 같은 방향성을 바라본 채로 일을 진행해야 불필요한 소통이 줄어들 것이고, 창의적인 아이디어는 계속 제시될 것이다.

왜 이 책을 읽기 시작했는가

사이드 프로젝트에 프로젝트 매니저로 참여하게 되며, 프로젝트를 이끌면서 중요하게 생각해야 하는 마음가짐을 재고해볼 필요성이 생겨났다. 책장에서 마침 '프로덕트 오너' 책이 보여 다시 읽기 시작했다. 창업할 때 한창 읽으며 PM에 대한 꿈을 펼치던 시기가 있었는데, 2회차에 중요하다 느끼는 포인트는 또 다르지 않을까.. 하는 기대도 존재했다.

프로덕트 오너, PO는 미니 CEO다

p25. 극단적으로 전혀 다른 경험을 원하는 고객 집단이 하나로 모여 있을 때, 과연 회사는 누구의 의견을 수렴해줘야 할까? PO는 고객이 요구하는 사항을 모두 경청하고, 그중에서 우선순위를 정한다. 현실적으로 모든 고객의 의견을 다 반영해줄 수는 없기 때문이다. 우선순위를 정했으면, 그게 회사가 추구하는 사업 목적과 부합하는지도 확인해야 한다. (중략) PO는 불확실함 속에서 진실을 간파하는 통찰력을 지녀야 한다. 고객이 불편을 호소하지 않는다면, 그 서비스는 과연 정말 완벽한 것일까? 고객의 행동으로 인해 기록되는 광범위한 데이터 속에서, 침묵 속에 가려진 문제가 무엇인지 직접 찾아야 할 수도 있다.

데이터 추출은 쿼리 조건 하나만으로 결과값이 크게 바뀔 수 있기 때문에 내가 작성한 쿼리가 정말 옳게 작성된 것인지 검증하는 과정이 중요하다. 스스로가 다양한 엣지 케이스를 생각해내야 하고 그 과정에서 성장하고 있지만, 재미있게도 사실 검증에 가장 큰 도움을 주는 것은 '코드 리뷰', 즉 서로가 바라보는 다양한 시야다. '코드'라는 동일한 현상에서 어떠한 다양한 경우의 수가 벌어질 수 있는지 '리뷰'를 통해 얻어갈 수 있는 것이다.

다양성을 포용하는 팀이 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 환경은 PO로써 중요하다 생각한다. 여기서 '다양성'도 중요하지만 '환경'을 만드는 것 또한 전자 못지 않게 중요하다. '환경'을 만들고 이를 관리할 자신이 없다면 어느 정도 다양성을 포기하는 것도 방법일 수도 있겠다. 과연 나는 다양성을 이해할 수 있는 PO가 될 수 있을까?

p35. PO는 누군가에게 결정을 통보하고, 실행하는 CEO가 아니다. 오히려 그 누구보다 더 저자세로 임하고, 경청하며, 사실만을 토대로 설득을 거듭하는 고독한 자에 가깝다.

p41. PO는 늘 설득의 연속이다. 최대한 구체적인 사실을 서술하거나 설명해주는 것이 PO의 역할이다. 그리고 자신의 실력을 끊임없이 증명하면서 다른 이들에게 존중받아야 한다. 단기간에 이들의 마음을 얻는 것은 매우 힘들지만, PO는 책임감 있는 모습을 보여주면서 함께 일하는 동료들과 고객이 존중하는 사람이 되려고 노력한다.

매니징을 하면서 가장 어려운 점은 '팩트'를 기반으로 이야기하는 동시에 사람의 마음을 얻어야 한다는 점이다. 감성과 이성을 저울질하는 동시에 원하는 방향성으로 업무를 이끄는 일은 절대로 쉬운 일이 아니다. 또한 대화는 송신자와 수신자가 존재하기에 동일한 문구더라도 받아들이는 사람에 따라 다르게 해석되기도 하기에, 가끔은 상대방이 내 말을 감정이 섞인 말이 아닌 팩트 그 자체로 받아들일 수 있는가에 대한 의구심이 들기도 한다. 그래서 필요한 것이 적당한 쿠션어, 대화 전후의 간단한 질문, 온화한 얼굴, 그리고 배려하는 마음인 것 같다.

p43. 프로덕트를 담당하는 PO는 실제 고객에 대한 이해가 풍부해야 한다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내야 했고, 그래서 직접 누군가를 찾아가 어깨너머로 지켜보며 배우려고 했다. 이렇게 고객을 직접 이해하려는 노력은 PO에게 필수다.

p52. 고객에게 감동을 줄 수 있도록 매사에 촉각을 곤두세우고 집중하도록 하자. 고객을 이해하다 보면 통찰력이 생기고, 그것을 기반으로 더 나은 경험(서비스)을 제공할 수 있게 된다. PO는 고객에 집착해서 최고의 경험을 제공해야 한다. 또한 이에 머물지 않고, 고객에 집착하는 사고방식을 주변 동료들에게 전파해야 한다. 단순히 개발을 하거나 디자인 시안을 만드는 것이 아니라, 그것이 고객에게 얼마나 큰 감동을 줄 수 있는지 각자 충분히 인지할 수 있도록 설명해주는 것도 PO의 몫이다. 모두가 고객에 집착할 때까지 PO에게는 직접 현장에서 터득하고 정보를 공유해야 하는 책임이 있다.

의외일 수도 있는데, 나는 모르는 사람들과 커피챗하는 것을 즐겨하는 편이 아니다. 나라는 사람이 상대방에게 어떻게 비춰질지 걱정하는 편인데, 텍스트가 아닌 음성을 통해 대화하다 보면 예상하지 못하는 흐름으로 대화가 흘러갈 때 대답을 고려할 수 있는 시간이 절대적으로 부족하기 때문이다. 그런 이유로 전화 통화를 좋아하지 않고 인터뷰의 리딩 또한 최대한 피하고 싶어하는데, PO의 자세로써는 빠르게 고쳐나가야 할 부분이라 생각한다. 과거 창업을 했던 시기에도 인터뷰만은 최대한 피하고 싶어했기에 이는 상황에 놓여진다고 해서 해결되지 않을 것 같아 고민이 되는 부분이다. 좋은 사람, 완벽한 사람으로 비춰져야 한다는 강박이 부서지면 해결될까?

한편, '정션X 서울'이라는 해커톤의 모더레이터로 일하며 가장 중요시 여겼던 것은 고객 경험, 즉 참가자들의 경험이었다. 행사가 개최되었던 2박 3일 동안 참 많은 이슈들이 발생했지만, 그 과정에서 참가자들이 불편함을 겪지 않고 새로운 경험과 같이의 가치를 얻어갈 수 있도록 최대한 노력했다. 그 귀중한 경험은 살아가는 데 큰 방향성이 되었고, 창업이라는 길에 들어서게 된 하나의 이유가 되었다.

반면 '정션 아시아'에서 고객 집착과 감동 포인트를 타 크루들에게 지속적으로 전달하지 못한 부분은 아쉬움이 크다. 우리가 이 일을 왜 이렇게까지 열심히 하는지 그 이유를 명확하게 설명하지 못했고, 그 결과 행사가 성공적으로 개최되기는 했지만 내 눈에는 아쉬운 포인트가 여럿 발견되었다. 아무래도 '행사'라는 특성 상 준비 과정이 길고 고객의 피드백을 몇 개월 후 행사가 끝난 뒤에 받게 되기에 몇 개월 동안의 준비 과정을 통해 만들어질 결과물이 어떨지 청사진이 그려지지 않은 것도 이유 중 하나일텐데, 지금 생각해보면 이와 관련한 문서화를 진행하고 끊임 없이 주입했어야 한다는 생각이 든다.

이번 사이드 프로젝트에서도 고객에게 감동을 줄 수 있는 포인트들을 최대한 만들어내 스스로를 'one hit wonder'로 여기지 않고 싶다는 개인적인 욕심이 있다.

나중에 기회가 될 때 관련된 로그를 하나씩 써봐야겠다.

• 욕심과 합리성
• 객관화와 자기반성, 자기 만족의 혐오
• 공과 무
• 팀이 싸우는 이유는 디테일을 논하기 때문. 목적성과 방향이 중요하지 않은가?
• 강점이라 부를 수 있는 것은, 어떠한 환경에서도 발현되어야 하지 않을까
• 스스로를 성장시킬 수 있는 계기 중 하나는 결핍이다.
• 도움을 청하는 것은 내 밑바닥을 보이는 것이기도 해서 자존감과 연결될 수도 있다. 도움을 청하는 사람들은 자존감이 높다.
• 한국은 질문하는 것을 두려워하는 문화가 존재하기에, 역설적으로 인터뷰 요청에 높은 응답률을 보일 것이다.

밥친구 BZCF의 번역 영상 중 하나로, 좋은 브랜드와 이를 제품 단으로 녹이는 과정에 대한 이야기를 쉽게 쉽게 풀어 설명했다.

• ‘Hims & Hers’를 시작할 때 소비자 개개인에 별 관심이 없는 대기업들과 다르게 ‘진심‘을 강조했고, 그렇기에 환자가 치료를 받으며 긍정적인 ‘경험‘을 할 수 있도록 최선을 다합니다. 행복한 감정과 대화의 매개체가 우리 브랜드여야 하고, 고객들에게 사랑을 전하고 두터운 유대감을 형성하기 위해 노력합니다.
• 좋은 브랜드는 명확한 목적성과 철저한 전략이 필요합니다. 당장 매출과 투자액을 올려주지 않는다 해도, 장기적으로 브랜드의 가치를 상승시키려면 반드시 필요합니다.
• 높은 수준의 신뢰와 기대를 충족하기 위해 300명이 넘는 의사와 15년 간 협업하고, 제약 분야 전문가를 이사로 초빙하기도 했지만 ‘소비자의 치료를 돕는다’는 중요한 목적에 집중하기 위해 마케팅에 ‘FDA 인증’ 등의 안전성을 강조하는 문구를 메인으로 밀지 않았습니다.
  • ‘Hims & Hers’는 헬스케어 기업이기에, 유머러스하지만 높은 신뢰 또한 챙겨야 합니다.